Savoir mener un entretien de recadrage

L’un des rôles du manager est d’encadrer l’équipe et d’apporter son soutien. Des règles de fonctionnement et des modalités de travail ont été établies. Elles sont les mêmes pour tous. Elles constituent le cadre dans lequel les droits et les devoirs de chaque partie au contrat sont définis. Ces règles sont connues de l’équipe et doivent être respectées par ses membres. Chacun connaît son rôle et ses missions au sein de l’équipe et contribue à une mission commune. C’est ce cadre qui garantit l’équité de traitement entre les collaborateurs. Parallèlement à ces règles formalisées, cohabitent des règles implicites qui relèvent du comportement (ce qui se fait de ce qui ne se fait pas) et de la culture d’entreprise.

Si vous avez constaté chez l’un de vos collaborateurs des dysfonctionnements dans son travail, un écart de comportement ou de performance sans que cet écart ne relève d’une sanction disciplinaire, vous ne pouvez pas fermer les yeux sans perdre votre légitimité aux yeux des autres collaborateurs. Un entretien de recadrage s’impose.

Règle n°1 : PREPARER

Alors qu’une réaction immédiate à chaud peut être impulsée par la colère, l’entretien de recadrage nécessite de la préparation et une prise de recul-émotionnel. Il se base sur un dialogue constructif pour veiller à ce que l’erreur ou le comportement ne se reproduise pas en étant attentif à ne pas nuire à la relation et à la motivation.

Cet entretien de mise au point doit être minutieusement préparé. Il ne s’agit pas d’improviser ou de faire appel à vos impressions ou accuser par ouï-dire. Le but est de chercher à comprendre plutôt que de juger.

La préparation par des faits concrets et objectifs est un gage de réussite de l’atteinte de l’objectif de l’entretien.

  • Les faits sont-ils réellement imputables au collaborateur ? Si oui, est-ce que l’entretien de recadrage est un bon choix ? Est-ce que cela ne relèverait pas davantage d’un entretien disciplinaire ? Le problème soulevé est-il chronique ou ponctuel ?
  • Sait-il comment faire ? Quel est son degré de responsabilité ? Quel est son rôle exact ? Son positionnement ?
  • Quelles sont ses relations avec les autres salariés ?
  • Il convient d’analyser la nature de la défaillance, du comportement fautif et l’incidence sur le travail d’équipe ou l’image de l’entreprise pour s’assurer de la méthode choisie. Quelle est la cause ? Qu’a-t-il fait ou n’a-t-il pas fait ? A-t-il des obstacles qui l’empêchent de réaliser correctement son travail ?
  • Noter les faits reprochés sous la forme d’exemples concrets que vous avez constatés personnellement ou qui ont fait l’objet d’une traçabilité : ce qui s’est passé, ce qu’il a dit. Ces faits sont-ils récents et vérifiés ? De quelles preuves disposez-vous ? Qu’est-ce qui relève des faits ou de vos interprétations ? Existe-t-il une autre explication possible ? Sait-il que le résultat obtenu n’est pas à la hauteur des objectifs fixés ? Est-ce que sa performance insuffisante a des conséquences en termes de rémunération pour lui ?
  • Imaginer des questions ouvertes afin de comprendre les raisons de sa défaillance.
  • Se préparer au déni, à la contestation, aux reproches du collaborateur afin de ne pas laisser vos émotions vous déborder et saboter l’entretien. Imaginer les différents scénarios possibles et déterminer le type de réaction que vous pourriez avoir. Ce travail vous permettra d’avoir le recul nécessaire pour ne pas tomber dans le piège de l’énervement ou de la justification. Il vous permettra non seulement d’avoir de bonnes réactions mais de préparer vos réponses selon votre niveau d’exigence.
  • Réfléchir à la manière dont vous pouvez motiver ou ne pas démotiver votre collaborateur par cette mise au point en cernant les niveaux de sa compétence et sa motivation pour identifier ses besoins ou son niveau d’autonomie. Lister ses compétences reconnues en consultant ses entretiens d’évaluation si besoin. Une personne défaillante a souvent des raisons concrètes (manque d’informations, de moyens, de connaissances, d’intégration, d’affectation…) ou des motifs inconscients (manque d’estime de soi, vision négative de l’entreprise…) pour sortir du cadre.

Règle n°2 : RESPECTER LES 6 ETAPES

Etape 1 : L’accueil

Après avoir préparé soigneusement cet entretien, il faut dégager du temps pour le mener à bien. Se rendre disponible est une condition nécessaire à l’écoute. Si vous ne vous déconnectez pas de votre quotidien (téléphone, mails) pour accueillir votre collaborateur, l’entretien de recadrage sera un échec.

Votre parole doit refléter votre pensée. Dans le cas contraire, votre gestuelle vous trahira.

Dans toute relation, le climat de confiance est nécessaire. Il faut donc dès la première minute, établir un rapport authentique afin de créer une certaine sécurité et les conditions nécessaires à la communication.

Même s’il n’a pas reçu de notification écrite, votre collaborateur ne se réjouit pas d’être convoqué à un entretien. Dans son esprit, il va entendre des reproches et des critiques. Il a préparé ses arguments pour pouvoir se justifier.

Accueillir votre collaborateur avec courtoisie et gentillesse favorise le maintien de la relation. Si vous n’accordez pas suffisamment de temps à l’accueil, l’entretien risque d’être faussé.

Commencez par dire un vrai « bonjour » en prenant pleinement conscience de l’autre et non pas dans une salutation automatique tel que l’exige la courtoisie. Le collaborateur doit sentir que vous lui manifestez de l’estime. Votre salutation donne le tempo. Plus l’accueil sera vrai, plus la relation sera aisée. Votre ouverture à l’autre affirme que vous avez un projet à mener avec la personne et non sur la personne. Soyez attentif à ne pas commencer votre première phrase par un reproche.

Présentez l’objet de l’entretien et l’objectif afin que la démarche de cet entretien soit comprise par le collaborateur.

Étape 2 : Présentation objective des faits et des conséquences

Vous décrivez les faits tels que vous les avez notés lors de votre préparation. Allez droit au but. Il n’y a rien de pire que de tourner autour du pot.

Votre message doit être clair, précis et concis. Un message bref consiste à dire en peu de mots l’idée que l’on désire exprimer. Si une situation est insatisfaisante, montrez qu’il existe un décalage entre ce qui est fait et ce qui est attendu.

Vous êtes dans un jugement de faits et non un jugement de valeur ou de personne, d’opinions, de suppositions, d’interprétations ou d’extrapolations. Il s’agit d’un énoncé factuel pas d’un acte d’accusation.

Vous rapportez les faits tels qu’ils se sont déroulés sans exagérer la situation et ses conséquences (pour les clients, les autres salariés, l’entreprise…). Vous décrivez la situation et vous expliquez en quoi, l’écart évoqué pose problème. Il est inutile de commencer la phrase par une remarque dévalorisante comme « Je ne sais pas si vous êtes vraiment conscient de… » qui ne peut que tendre votre interlocuteur. Dites ce qui ne va pas, sans concession, mais poliment, avec le souci de la rigueur et de la précision.

Votre critique doit être constructive c’est-à-dire qu’elle vise un triple bénéfice : pour le collaborateur, pour l’entreprise représentée par vous et pour la relation.

Plus vous êtes factuel (date, chiffres, traçabilité de l’incident…) plus vous êtes crédible. Rien n’est plus démotivant que d’être recadré sur un vague comportement pour lequel le collaborateur ne voit pas exactement ce qu’il doit changer. Plus vous vous éloignez des faits, plus vous faîtes naître un sentiment d’injustice et par conséquent de défense chez votre interlocuteur.

L’objectif est de chercher à obtenir une prise de conscience sur la situation par le collaborateur. N’oubliez pas que chacun a le droit à l’erreur. Que l’erreur est constructive car elle fait partie intégrante de l’expérience quand le collaborateur en mesure les conséquences.

La mise au point consiste à montrer à votre collaborateur en quoi son comportement ou sa manière de travailler nuit :

  • au bon fonctionnement de la production, de l’établissement,
  • à l’image de l’entreprise,
  • aux résultats du service,
  • à la qualité du service ou du produit,
  • à la sécurité des autres salariés ou à celle des clients par le non-respect des consignes ou procédures (par exemple patients) ou se révèle être en dehors des règles qu’il est tenu de respecter (fiche de fonction, règlement intérieur,
  • consignes de sécurité, notes de services...).
  • Le but est de responsabiliser, pas de faire la morale.

Étape 3 : Écoute réceptive du collaborateur sur sa vision de la situation

Le climat de confiance et la qualité d’écoute sont liés. Après avoir exposé les faits et rappeler les règles, laissez la parole à votre collaborateur afin qu’il puisse s’exprimer sur les faits reprochés. Le dialogue exige qu’il y ait confrontation des points de vue. La confrontation n’est pas à confondre avec l’affrontement. Confronter signifie comparer, alors qu’affronter rythme avec combattre, tenir tête. Votre collaborateur a sa propre vision et son interprétation sur les évènements reprochés. Pour la comprendre, il est impératif de l’écouter avec la plus grande attention. Ce qui est vrai pour vous ne l’est pas forcément pour lui.

Votre écoute doit être bienveillante, encourageante et empathique. Autrement dit, mettez-vous à sa place sans chercher à démontrer que vous n’auriez pas agi comme lui. Ressentez ce qu’il vit, comprenez son cadre de référence interne même si ses émotions et sa vision sont différentes des vôtres. Montrez lui votre écoute par des signes « hochements de tête » ou de petits mots « je vois », « je comprends », « tout à fait » afin qu’il se sente respecté et accepté. Centré vous sur lui, sur sa manière d’appréhender les faits reprochés. Soyez vraiment présent.

Attention cependant, l’écoute peut-être vécue comme pesante quand le collaborateur a l’impression que vous le faîtes parler pour obtenir quelque chose et non pas par réel intérêt.

Écouter c’est d’abord se taire en identifiant les points importants de sa réponse et sa vision du problème. Pendant que vous l’écoutez, ne cherchez pas des arguments contraires. L’écoute est une qualité qui se cultive. Sachez prendre du recul en vous décentrant face à ces propos en vous disant « Que veut-il me dire en réalité ? »

Si votre collaborateur se sent écouté, il va avoir la sensation d’être compris si bien qu’il va chercher à échanger, trouver des solutions plutôt que de chercher à se défendre ou à attaquer.

Étape 4 : Échange, recherche des solutions ou suggestions

Avant cette étape, assurez-vous que votre collaborateur a fini de s’exprimer. Le collaborateur peut proposer spontanément une solution. Si la solution proposée vous convient, acceptez-la sans émettre de doutes sur la suite. Accordez votre confiance et encouragez cette initiative.

S’il ne propose rien, relancez sa réflexion en donnant du feed-back d’encouragement, en l’aidant à orienter ses efforts, en indiquant où agir en priorité pour progresser. Puis, demandez-lui la manière dont il va s’y prendre pour arriver au résultat ?

Une solution doit avoir les qualités suivantes :

  • être positive dans sa formulation, comme par exemple bannir « je ne vais plus » pour « désormais, je vais » ;
  • être concrète avec des éléments tangibles, visibles qui permettent d’assurer que l’objectif est atteint, il faut proscrire les solutions générales comme « je vais améliorer mon efficacité » pour une solution mesurable « augmenter de 10% mes ventes » ;
  • être mise en place dans un délai défini dans le temps, sachant que pour un comportement ou une infraction à une règle, l’application est immédiate ;
  • être évaluable.

Étape 5 : La reformulation

Si la reformulation finale est très présente à l’étape 5, elle reste cependant nécessaire à chaque fois que votre collaborateur a besoin :

  • de savoir que son message a été reçu et compris
  • que vous avez besoin de relancer ou de faire progresser l’échange.

La reformulation nécessite une compréhension sur l’engagement qui sous-tend la solution proposée ou votre suggestion. S’il s’agit d’un objectif à atteindre, il faut s’assurer qu’il a été émis ou accepté de manière positive, que votre collaborateur va en percevoir les bénéfices personnels. Le but de la reformulation est de réécouter ce qui a été dit, d’une manière différente et de lever les non-dits. Si la solution provient de votre collaborateur, vous vous assurez à la fois d’avoir bien compris sa proposition et vous réaffirmez ainsi son engagement pour l’avenir. Si la solution a été suggérée par vous ou trouvée en commun, la reformulation permet à votre collaborateur de demander une clarification.

Le collaborateur s’engage en connaissance de cause en fonction des circonstances soit à éliminer un comportement perturbateur, à se recentrer sur son travail, soit à atteindre un objectif clair dans un délai fixé. Vous lui indiquez clairement et sans ambiguïté, les conséquences si jamais le changement demandé ou l’amélioration souhaitée ne s'effectue pas.

Étape 6 : Savoir prendre congé

Il est bon de conclure l’entretien sur un ton chaleureux qui confirme la confiance accordée à nouveau à votre collaborateur. Dans les prochains jours, veillez à ne plus faire allusion à l’incident pour que votre collaborateur ressente que vous avez définitivement oublié son écart. Si vous avez prévu un plan d’actions, il est important de rencontrer votre collaborateur lors des étapes clés fixées ensemble pour vérifier les progrès obtenus.

Toutes ces étapes doivent avoir permis un nouveau départ pour votre collaborateur tout en maintenant entre vous une relation vivante et saine.

Conclusion

Un entretien de recadrage bien mené stimule la motivation de votre collaborateur, lui donne des repères tangibles ou encore relance le dialogue entaché par l’accumulation de non-dits. Il permet d’évoquer les écarts par rapport au cadre fixé ou de clarifier une situation qui porte préjudice à des tiers ou à l’entreprise. Il oblige le collaborateur à se remettre en question, à mobiliser de nouvelles ressources pour travailler ou agir différemment. L’entretien de recadrage ne doit jamais devenir un interrogatoire sanction dans lequel vous jouez le rôle du juge et le collaborateur celui de l’accusé.

C’est en cela que cet entretien est constructif car il est source de renouvellement aux niveaux de la relation et de la motivation. Le collaborateur se repositionne dans sa mission et peut percevoir cet entretien comme une opportunité pour progresser. L’échec et la faute constituent une opportunité d’apprendre et de réfléchir en confrontant à l’expérience vécue avec son supérieur hiérarchique.

La condition essentielle du succès réside dans la confiance mutuelle, la volonté de chercher à comprendre et à construire des solutions. Cela exige de déjouer les rapports de force et les pièges de la communication pour aller vers une communication non violente.